鋰電世界  2008年9月16日，剛剛落成的492米高的上海環球金融中心頂層觀光廊，陰霾籠罩的暮色中，通用汽車正在這里隆重地舉行它的百年誕辰。拔地而起的高度，讓不少恐高的賓客感到目眩。大屏幕上正轉播著通用全球CEO瓦格納的講話。除了上海，美國、德國、墨西哥的會場，都在同步慶祝著通用百年的輝煌。

今天想來，這次慶典，頗有些“沖喜”的意味。2008年,由美國次級房貸危機引發的金融海嘯，正滾雪球般在美國、歐洲，甚至全球蔓延開來，讓人們始料不及。一場令人眼花繚亂的全球汽車世紀大劇，突兀地展開。

通用在百年慶典后倒下

2009年，全球金融風暴來襲，剛剛度過百年壽辰的通用汽車首當其沖。與工會談判破裂，重組方案被總統奧巴馬拒絕， 3月30日，CEO瓦格納被迫辭職，5月債轉股計劃遭拒，直到6月一切挽救計劃失敗，通用汽車宣布破產，在101歲時愴然倒下。

對于這家百年老店的倒下，業內有人評說，通用抱殘守缺，不重視新產品新技術的研發，只滿足于生產SUV等高油耗大型車輛，導致競爭失利。我卻覺得此論有失公允。

從20世紀90年代，史密斯、瓦格納都對通用的痼疾進行了大刀闊斧的改革。首先是帶領通用從多個品牌各自為政的困局中走出來。從2004年開始，瓦格納宣布通用新的品牌戰略：開發全球產品平臺，通過模塊化的“架構”，滿足不同品牌和市場的需求，從而降低開發成本。到2008年底，在通用全球最新開發的全球平臺上，光是上海通用就有雪佛蘭克魯茲、別克君威、君越等最新車型相繼定型。說起來，也是運氣不佳，金融海嘯來得太急，新車還未上市，通用就已倒下。

據我的觀察，通用對開發新能源車可謂傾注了全力。從90年代起，純電動車、增程式電動車，氫燃料電池車的研發有聲有色。2003年，通用提出了五到七年后 “重新定義汽車”的宏圖大略。用新能源“重新定義汽車”，進而取代傳統汽車。

通用獨辟蹊徑地研發出“增程式電動車”Volt，它沒有像其它電動車一味在增加續航里程上較勁兒，而是提供汽油和電力的兩種能源選擇，解除了純電動車的后顧之憂。是電動車可行性揚長避短的一次突破。可惜的是，盡管Volt在2008年就已面世，但是還要進行三年的技術完善，慢了半拍[NextPage]，沒有能為挽救通用出一把力。

新能源的孤軍深入，踏空了全球能源結構轉變的支撐，雪上加霜，讓通用數百億美元的投入功虧一簣。時不我待，成全瓦格納作了一個悲情人物。

豐田絆倒了自己

豐田海外擴張的重點是先美國，后歐洲。等到世紀之交中國轎車市場終于成熟，豐田才姍姍來遲。靠著賣進口車賺下的口碑，后來居上。當時“豐田沒有對手”的自詡，今天看來實在有點飄飄然。

金融海嘯來臨，豐田家族第四代長孫豐田章男臨危受命接過最高權杖，三個月后，豐田在美國的“召回門”爆發。這一事件對豐田品牌的嚴重傷害，怎么估計也不為過。

冰凍三尺，非一日之寒，史無前例的召回是豐田造車和經營理念中一系列積弊的總爆發。豐田近年來把產量做到世界第一的心氣太旺；把降低成本，獲得盈利最大化作為核心追求，這才是這場危機的根本緣由。

應該承認，豐田的節能減排如混合動力新技術獲得了很大成功，但是由于一味壓縮成本，在傳統汽車的新技術開發上，拉大了與歐洲對手的差距。以大眾高爾夫與豐田卡羅拉為例，同是總銷量突破2600萬輛的“全球最暢銷車型”，但是對比第十代卡羅拉與第六代高爾夫，在發動機、變速箱、底盤、懸掛等技術方面，豐田明顯拉開了差距。

同時，創業七十年，豐田難免地染上“大企業病”。前豐田中國總經理加藤曾對我說：他進到豐田已經33年了，當初在生產線上，一個工人忙不過來，同伴們都會自發地過來幫忙。組長也像大哥帶小弟一樣關心年輕人。現在公司越來越全球化，級別越分越細，當年前輩創業的初衷許多都迷失了，為此，社長豐田章男多次提出豐田要“回到原點”的主張。

豐田是一個有著“百折不撓”傳統的企業。豐田章男告訴我，“回到原點”就是要回到祖父豐田佐吉發明自動織機時的初衷：用一種現代化方式生產高質量的產品，給社會帶來財富。從這一“原點”出發，豐田今后要研發對環境最友好，最善待資源的汽車，給消費者帶來砰然心動的價值感受。

大眾靠什么站穩腳跟

2009年3月，大眾集團2008年報出臺，董事長文登恩在沃爾夫斯堡宣布：即使在2008年艱難的市場環境下，大眾汽車集團仍然實現了623萬輛的新[NextPage]車銷售紀錄。成為全球金融風暴中，唯一銷售額、盈利全面增長的汽車跨國公司。

今天看來，大眾汽車集團具備抵御金融海嘯的能力并非偶然。與通用、豐田大張旗鼓地發展新能源車背道而馳，被稱作“工程師文化代表”的大眾汽車，十多年來一直心無旁騖地致力于汽車傳統的核心業務，成果斐然。

正是大眾，開創了汽車動力總成創新科技的FSI+DSG的“T時代”，讓競爭對手紛紛效仿。當下，大眾在產品小型化、綠色高效動力（電動車也是其中的一個子項目）等方面，迎合了節能減排的主流時尚。讓大眾繼續保持著源源不斷的后勁。

依靠堅實技術功底立足的大眾集團，在全球金融風暴中罕見地保持了穩定增長與活力。

80年代，擔任大眾董事長的哈恩極具戰略眼光，注重市場和集團規模的擴展，任期中把西亞特、斯柯達納入大眾，積極拓展與中國合作。

哈恩博士的繼任者，出身汽車世家的皮耶希，是貫穿于近20年大眾公司的靈魂人物，皮爾希是個技術狂人，在其主政奧迪期間，面對日本汽車的挑戰，痛感當時歐洲汽車業迷失了方向，下工夫推進各種傳統技術的創新。

在主持奧迪期間，皮耶希先后推出渦輪增壓、Quattro全時四驅技術、鋁管式輕質車身（ASF）等技術，至今還在全球汽車業處于領先地位。在其大眾董事長任內，大眾再造了頂級豪華品牌布加迪、蘭博基尼、本特利；研發出大眾旗艦豪華車輝騰；而在另一個極端，他主持開發了百公里耗油3升的小型車路波。

2006年文登恩接任大眾董事長，對皮爾希的思路進行了延續和發揮：在經營方面，繼續回歸核心業務，完善平臺戰略和模塊化，加快產品開發周期，不遺余力地對傳統汽車的所有技術領域保持著創新的領先地位。在品牌方面，連全球頂級豪華品牌保時捷也將被納入大眾麾下成為第十個品牌。這些舉措，為大眾成為擁有品牌最多、技術根底最扎實的跨國集團鋪平了道路。

完成重組后的大眾，在金融風暴中逆勢而上，如愿以償地實現它多年來的夙愿最終在銷售和利潤方面超越豐田，一躍而成全球汽車第一方陣的擎旗手。

菲克重組，“技術換資本”的經典案例

2009年6月10日，馬爾喬內來到底特律，擔任新組建的菲亞特·克萊斯勒集團CEO。開創了“以技術換資本”，甚至“以小博大&rd[NextPage]quo;的全球汽車業新一輪重組。這一天，距離奧巴馬宣布克萊斯勒進入破產保護僅42天。

2008年秋，金融風暴尚未充分顯現，菲亞特集團總裁馬爾喬內就預言：汽車“盛宴的時代”結束了，一些身居高位的人將因不能勝任而離開。

2009年4月底，美國最高法院批準了菲亞特對克萊斯勒進行重組。菲亞特在新克萊斯勒公司中持有20%的股份，價值80到100億美元。這些股權的獲得，不需要支付一分錢現金，而是由菲亞特提供一款小型車平臺作為交換；其后，菲亞特還將以提供1.4T 發動機和開放菲亞特經銷網給克萊斯勒等為籌碼，分三次再增持15%的克萊斯勒股權，直至控股克萊斯勒。

財務出身的馬爾喬內，2006年接手瀕臨破產的菲亞特汽車，大刀闊斧地進行改革。先是退出與通用的聯姻，拿到20億美元的“分手費”；接著，菲亞特旗下一批小型車和高效節能發動機接連問世。尤其1.4T發動機的推出和菲亞特500的新生，正好契合了時下對節能減排的世界潮流，重塑了菲亞特“小型車之王”的金身，也讓菲亞特汽車打了一個盈利翻身仗。

馬爾喬內的高明之處，在于拿出菲亞特先進的技術、車型、管理、動力總成、分銷網絡這些克萊斯勒急需的救命稻草換取股權，由此可見技術創新的高價值。巴菲特有錢，卻救不了克萊斯勒。