鋰電世界     “當前，實施我們自主品牌事業的挑戰，比我們幾年前想象的還要大。”在面對媒體提問的時候，朱福壽毫不避諱地說出上述那番話。2014年開局，對于自主品牌而言，并不是好兆頭。近10家自主車企增速同比下滑幅度，多在15%—20%之間。

    東風汽車公司黨委常委、總經理

    與此同時，根據東風汽車乾300計劃，在2016年，300萬輛的自主品牌銷量，是必須要完成的目標，但從目前的情況來看，現實距離目標還有很大的差距。

    朱福壽明確表態，300萬輛的整體戰略路徑和實現方法，還是按照原定的計劃推進，“這一次跟PSA的聯盟和入股，對于加快我們自主品牌在中國市場的提升，加強出口將會有很大的幫助。”

    對朱福壽而言，東風入股PSA一事，將會是東風職業生涯中的關鍵一筆。盡管他最終沒在PSA監事會以及新成立的亞太事業委員會中任職。但是朱福壽的角色已然定型。

    從履新東風汽車總經理以來，他所說的每一句話，以及推行的每一步戰略，都沒有離開過“協同”與“自主”，東風“大自主”戰略，也正是在其的主導下，成為了東風汽車的戰略核心。

    東風在乘用車領域的自主步伐相對較慢，但與此同時，作為旗下合資公司最多的大型汽車集團，東風其實有很多的資源未能有效整合，這也是朱福壽在上任之初，力推“大自主”以及組織機構變革的初衷。

    中國市場，固然是全球汽車巨頭(包括中國車企)的核心，但是這有中國剛性需求的支撐所在。“中國市場這么大，你就是吃到撐死又能怎么樣？”有人曾這樣發問當下的中國汽車企業。對于中國車業而言，銷售跨國品牌的產品不算什么，海外市場才是真正的考驗。有心者會發現，在近年的東風汽車戰略調整中，海外市場成為重心之一。

    盡管在東風的愿景規劃中，所謂的“世界的東風”，就是致力于要成為全球跨國品牌，但由于歷史原因以及現實制約，海外戰略一直分散在各個子板塊。比如，中重卡在做海外市場，輕型商用車在做海外市場，從子公司來看，分別又是東風商用車公司，東風股份公司，各有各的海外事業部，無論是整車還是零部件，都是單兵作戰。尤其是如何能夠在海外戰略中充分利用好外方的資源，這在之前沒有提到太多。

    “到底怎么去推進我們的海外戰略？之前我們沒有做夠充分準備，所以這一次，我們在整個機構調整中，增加了一個國際事業部。”朱福壽此前解釋，這個部門是集團面向海外的一個事業單元，對集團的海外事業進行戰略謀劃，“要不然，我們連組織機構都沒有，連部門都沒有，這就沒有辦法推進了。”

    隨著東風PSA亞洲事業運營部的成立，東風的海外計劃新添了有生力量。并且能夠借助不過必須清楚，這一機構將從屬于PSA亞洲區，所有的協調與配合，將在PSA亞洲事業運營部與PSA亞洲區進行。這就要求，東風的國際事業部必須要針對新生力量，有足夠的對接能力。

    從朱福壽的履歷來看，其不僅有掌管合資公司的經歷，統籌協調各方資源的能力，創新前瞻的思維，且在資產管理方面經驗豐富，這直接成為其相比他人更為有利的優勢。

    所以，這一次，借資本路徑出海，并打造強大的內部協調機制以及技術突破口，是支撐“三個東風”(建設永續發展的百年東風、面向世界的國際化東風、在開放中自主發展的東風)的有效推進。

    朱福壽一直強調，希望媒體不要過多聚焦風神乘用車，坦言短期內，風神承擔不了這樣重的期待，內部也一直都在調整體制，下足力氣去做自主，但還是希望能制造一個寬松的成長環境。如果按照“獲取技術”的終極目標來看，東風PSA全新聯盟將給予東風自主事業帶來更多新意。這也會實實在在緩解東風自主的輿論壓力。一個為消化PSA技術的研發團隊正在組建，PSA和東風將在PSA位于上海的亞太研發中心基礎上組建新的合資技術中心，作為今后東風在與PSA的長期合作中共享技術平臺的紐帶。

    拋卻PSA本身的要素來講，國際市場是中國自主品牌的試金石，但是，也存在著巨大的風險，朱福壽坦言：“在逐步走向國際化的過程中，如何將合作伙伴的國際資源、工廠制造、銷售網絡的資源等，作為東風國際化的一部分，是一個很大的課題。”

    如果將包括PSA、日產、雷諾、現代、沃爾沃在內的跨國巨頭，以及西門子、康明斯等各大跨國零部件列數一遍，你會發現，東風汽車實際擁有一張非常龐大的國際市場延伸圖，如果這一次，東風PSA能夠在全價值鏈條上實現“戰略共贏”，將會為“三個東風”的路徑踐行，提供切實的參考依據。

    在朱福壽履新東風汽車總經理之時，我們也曾提出，無論是橫向縱向，新任總經理都需要全面立體地思考問題，如何在企業既定的發展軌跡中，保持優勢，解決不足。東風現狀，允許其走一條什么樣的路出來？

    回頭看，東風入股PSA，這應該是朱福壽在總經理職位上的一次重大挑戰。新的嘗試，新的機會，新的風險，一切，關乎企業發展的未來。