韓國三星電子的贏利額再創前史新高。三星采用的是從半導體及液晶面板等中心零部件到終究產品的智能手機等均自主出產的筆直整合型運營形式。“筆直整合”曾是日本家電企業的看家本領，又被稱為“自給自足主義”，但現在日本企業卻無一例外陷入了虧本。作為虧本的首惡，自給自足主義成為眾矢之的，但為何三星反而能對其輕車熟路，完成增加呢？莫非現在的三星真的沒有“死穴”嗎？

“筆直整合型”形式完成增加

三星4～6月兼并財報顯現，運營贏利為9.5306萬億韓元（約合人民幣523.4億元），時隔2個季度再創前史新高。而出售額為57.4644萬億韓元，運營贏利率達到16.6％。很多觀念認為三星之所以能完成高贏利率，首要得益于其自行出產智能手機和電視的顯現屏與半導體。也就是說，筆直整合型運營形式推高了盈余。

再看日本企業，松下2012財年（到2013年3月）兼并凈損益為虧本7542億日元（約合人民幣475.63億元），連續2年大幅虧本。此外，夏普同樣是虧本。盡管索尼終究損益完成了盈余，但作為主運營務的家電部分卻呈現虧本。在剖析日本企業體現低迷的原因時人們常用“筆直整合陷阱”這樣的提法。在筆直整合的形式下，如果零部件和拼裝工廠開工率下降，就需要進行財物減值處理，而這將擴展虧本規劃。換句話說，如果企業內部具有很多零部件和拼裝工廠，自然會抬高風險。

松下社長津賀一宏也曾指出“悉數事務都自給自足是難以盈余的商務形式”。為了防止巨額虧本，日本企業提出改動全部事務都由企業內部包辦的自給自足主義，而挑選了分工戰略，即將那些低收益部分和易受商場動搖影響的部分的事務托付給外部企業。由于不再保有工廠等財物，所以被稱為“輕財物戰略”。旗下沒有工廠的蘋果等美國企業之所以堅持高收益，可能就是將“輕財物戰略”運用到極致的成果。

相反，三星卻依托所謂落后于時代的“重財物”戰略，進入從零部件到拼裝等事務的筆直整合形式完成了高收益。這到底是怎么回事呢？

勝敗在于“營銷”

從三星的營銷戰略中能夠找到答案。據韓國媒體報導，三星2012年的營銷費用高達12.9萬億韓元，相當于其出售額的約6.5％，按人民幣算超過了630億元。從發達國家到新式商場國家，不論在哪個機場，都能看到三星的廣告，不論是哪個國家的電視廣告，都能重復聽到“三星”的姓名。投入巨額資金進行宣揚，然后很多出售。這就是三星完成騰躍的奧妙地點。由于企業的概念不同，很難進行直接比較，但索尼集團2011年度的廣告宣揚費僅為3571億日元（約合人民幣225億元）。

正是由于企業內部具有很多工廠，所以出產出來的產品就無論怎么都要出售出去。如果出售不出去，工廠開工率就將下降，進而會面對嚴峻的虧本。相反，如果出售順利，加上零部件部分和拼裝部分的盈余等疊加效應，贏利率將顯著上升。提到筆直整合，人們可能更為重視工廠之間的協作以及技能方面的商討等產品制作本身。但事實上，這種商務形式的條件是“能賣得出去才是全部”。也就是說商場推廣及營銷才能才是決議筆直整合勝敗的要害。

日本企業好像沒有三星那樣的商人氣質。2009年夏普堺工廠投入運行后，重復被提到的是液晶面板技能的杰出、以及高達1萬億日元的總投資額之大。但媒體卻很少報導夏普為應對液晶面板的增產而怎么加強了商場推廣及營銷。如果挑選筆直整合形式，就應像三星那樣不斷擴展出售。

三星的“缺點”

提到這，您可能會得出應該向三星學習的定論。但工作并非如此簡略。三星贏利盡管創出前史新高，但最近股價卻繼續疲軟，商場好像“心存憂慮”。

在其強壯的商場營銷戰略背面卻是相對單薄的R＆D（技能研制）。據路透社報導，上一年三星的營銷費用呈現脹大，但研制費用卻增加乏力，比營銷費用少13億美元（約合人民幣80億元）。作為三星主力產品的半導體、液晶面板、電視和智能手機開始都是由日美企業率先研制。三星之后將其引入并得以開展。從現在看，三星沒有具有自主性很高的事務，盡管其已將太陽能電池、純電動汽車用鋰電池、發光二極管、生物制藥和醫療器械這5個范疇定位為新事務，但沒有獲得顯著發展。

在今后所能猜測的與中國企業等的鼓勵競賽中，誰也無法確保三星智能手機永遠都是高收益事務。作為三星來說，現在應該是加強研制，促使新事務走上正軌的時期。可是，要在筆直整合形式下獲得成功又就不能削減營銷投入。形成的成果就是只能相對削減用于研制的資金。這或許就是推動筆直整合戰略所將面對的兩難。但能夠必定的是，無論是強壯之處，仍是單薄環節，三星的運營形式值得學習。