鋰電世界  《環球企業家》雜志今年第14期高調推出“籠中尹同躍”，文章記述了近年來尹同躍帶領的奇瑞遭遇到銷量下滑，技術突圍受挫，品牌戰略收效甚微，海歸引來文化撕裂，內部紛爭，企業轉型受阻等困頓，可謂前受阻，背受擊，左不通，右碰壁，上觸天花板，下杵水門汀，這不是籠中之境嗎？他用盡了一切可用的辦法，還是未能擋住從10年自主品牌銷量老大下滑到第四，市場份額從5%下跌至不足3%。自己全靠安眠藥入睡，痛苦得靠勵志書緩解，卻換來“所有人都會有意見”，在火上烤還要對兄弟們說我好。尹總以難能的勇氣和坦誠，一吐不敢告訴弟兄們的火上烤的感受。也只有像尹總這般修養人才能對30年從業經歷做出如此理智的反思，體驗到這樣深切的感悟。

    尹同躍的困苦有的是他自己編織的，但源頭來自于企業家的責任感，一個有責任的企業家認識到他帶領的企業必須突圍轉型，突圍卻四處碰壁，內心的煎熬是常人不可想象的。奇瑞的困頓、尹同躍的困苦是企業遭遇轉型時的陣痛，也是處在產業轉型期中的中國自主車企和它的老總正在經歷，或者將要經歷的。所以，奇瑞之籠、尹同躍之籠映射出自主車企當前的生態，有著普遍的啟示。談籠為了出籠。尹總雖然沒有明言出籠之路，我們或許能從他的心跡中，讀出出籠的路來。

    尹同躍說“做了這么多年，我們現在才敢說會做汽車。”這絕非謙辭，而是痛后清醒的反思。盡管奇瑞的銷量曾做到64萬輛，但這個量是在特定時期，用非常資源（饑渴的市場、政策紅利、勞動力紅利等），采用諸如逆向工程這樣的“百米沖刺”的方式，即他所說的游擊隊方式做到的。當環境回歸常態，當需要我們用馬拉松的方式競賽的時候，該用什么與外資和合資企業競爭，拿什么維持企業的長期發展呢？我們的體能能適應馬拉松嗎？即如他所言，在需要海陸空協同的時候，我們還能適應嗎？這是很多自主企業當前的困惑。可以列出許多條需要營造的競爭優勢，但歸根結底，是適宜的制度與文化。

    尹同躍多次提到的“體系”，其核心就是制度。文中提到，尹同躍已將主要工作精力從產品轉向人與組織的文化建設，就是在轉變轉型的基礎。我們曾經強調技術的作用、人才的作用、營銷的作用、供應鏈的作用，財務的作用，卻長期忽視保障這些體系融合與穩定運行的制度和文化，尤其是制度的頭等重要作用。今天的轉型之痛和日常的沖突，很大程度來自我們跑得太快，沒能建立起適宜的制度和文化。缺課一定要補，欠債一定要還。建設適宜的制度和文化——就是我們從文中讀出的出“籠”之路。

    現代企業和它生存、運行的環境都不停息地運行著物資、能量、信息、知識、資金、人員的交流，為了保障物資流、能量流、信息流、知識流、資金流、人員流的運行秩序，以及保障人在其中的行為規范，管理者設計并推行各種制度。由于制度決定了資源的配置，文化決定了對資源的態度，一個系統在硬件被確定之后，它的運行效率便取決于制度與文化。所以，制度和文化是企業最頂層的設計，制度紅利是最長久的紅利，文化力競爭優勢是最深遠的競爭優勢，真值得企業投入最高的智慧來經營。

    制度重于技術在汽車業表現得尤其顯著。自從福特組織起大規模生產以來，汽車業就成為企管制度的開路先鋒，從那時候起，汽車業對其他行業最有影響力的輸出不是技術，而是管理制度。1980年麻省理工學院（MIT）發起了International Automobile Program（國際汽車計劃），129位各國學者和75位相關人士參與了為期4年的研究，最后形成的報告認為，汽車的發展經歷了3次重大變革都在于制度而不在技術：1902年至1920年代的美國標準化、量產系統，1950年代持續至1960年代的歐洲多品種生產，1960年代后期至1970年代的準時生產、全面質量管理等（即當時尚未定義的“精益生產”），并預言，第四次重大變革將在1980年代與1990年代之交發生在次發達國家。前3次汽車企業的管理變革（本質是制度變革）都產生了推動整個企業管理進步的力量，都成就了汽車強企，為什么30多年過去還未產生震撼整個企業界的第四次重大變革呢？為什么次發達國家未能實現汽車業的趕超呢？恐怕與次發達國家不夠重視制度創新有關。

    除了看不到制度的頭等重要性之外，我們在制度建設上陷入了兩個誤區。一是認為把標桿企業的制度移植過來，就能克隆一個標桿企業。這是一個美麗的幻想。盡管制度的條文可以照搬，但制度的作用卻移不走，搬不動，偷不來。豐田生產（TPS）向全世界開放，朝覲者紛至沓來，但第二個豐田出現了沒有？無數事實證明，制度的作用只能內生不可外移，這就給企業留下了巨大的創新空間。試想，如果制度連同其作用都可以復制，那么，世界將變得何其簡單。對標桿制度的幻覺使我們放棄了對制度的研究，造成了許多存在紙上、掛在墻上的空殼制度，或者根本就是不適宜的制度。奇瑞并不缺少制度，缺的是行之有效的制度體系。二是只認為制度是用來防錯的，于是三步一崗，五步一哨，處處設防，卻不知制度決定了體系的效率和效果，不問這三步一崗，五步一哨消耗的資源有沒有產生增值，從而造成了不少路徑繞彎的浪費。制度的低效麻痹了我們對制度的敏感。只有認識到，有什么制度就會有什么效率和效果，才會有意識地用制度提高效率，改進效果。例如，在奇瑞最受詬病的莫過“加班到死”，加班，作為一種非常手段，也是士氣的顯露；但作為管理者必須清楚，今天加班正是為了長久不再加班，用制度優化資源配置來避免加班是管理者份內的責任。制度設計者的責任之一就是讓制度使工作成為一種享受，而不成為厭惡。

    紛繁的派系紛爭消耗了企業許多寶貴資源，令尹同躍覺得最棘手。這早已不是個別現象，凡有來自不同文化背景的人共事的地方都不同程度地存在著，這反映出我們還沒有培養成包納并蓄的企業文化，不僅自己不善溝通，也不好溝通。在科技已把遼遠的地球縮為村莊的今天，與不同文化背景的人共事已不可避免。比起過去那種近親繁殖，思路、方法一統獨尊的環境來，多元共存的環境為我們提供了從未有過的接觸其他的生存狀態、工作方法的機會，使我們的思路、眼界、方法達到了過去從未有過的高度。培根說：“習慣真的是一種頑強而巨大的力量，它可以主宰人生。”由于習慣于自己已經習慣的是人與生俱來的天性，不同文化和工作習慣不免在共事中交鋒、碰撞。文化撕裂實際上是現代性與人本性的沖突。我們能做的是，用包容的企業文化使碰撞成為交流而不化為爭斗，也就是說，現代企業需要用現代性改造人本性。包容文化中應包含對不同文化的承認與尊重、和而不同的處事原則等。現代性對人本性的改造還有一些很重要的內容，如責任意識、法制意識，等等。

    企業面對挑戰，遭遇危機并不可怕，怕的是臨深淵而不察，碰壁后不知反思。在中國汽車業整體轉型之際，尹同躍道出了自主車企當前面臨的一道坎：何以應對后井噴發展下的競爭？這是一件好事情。這番吐誠對于正在過坎的企業是交流，對于還沒有臨坎的企業是警醒，讓自主車企、關心中國汽車的人、相關政府官員都來為過坎尋找對策，必有助于轉型的順利實現。